Per anni abbiamo sentito numerosi dibattiti sull’evoluzione del ruolo del manager in impresa.

Si è discusso che la capacità del leader intermedio fosse un esempio per gli altri, che fosse motivante, che fosse capace di coinvolgere le persone, che fosse creativo, che fosse competente nel pensiero laterale e che, addirittura, sviluppasse un’interazione con la squadra senza alcun vincolo gerarchico.

É chiaro che queste sensibilità, capacità e competenze sono importanti, di notevole valore per un’organizzazione. Ma non è questo il punto su cui focalizzarsi.

Executive manager: evoluzione di un ruolo

Nella maggior parte delle aziende, l’anello debole oggi sono sovente i manager. Inutile affermare che il secondo livello aziendale è fondamentale, non solo per la produttività, ma perché essi sono le persone che curano e gestiscono le risorse umane dell’impresa.

Non è un caso che il terzo livello, gli operativi siano spesso falsamente produttivi e demotivati verso l’eccellenza aziendale. A quel punto, ogni visione o strategia decadono poiché l’organizzazione non abbraccia mai la grande sfida aziendale e la collaborazione diventa un principio dimenticato. Per tale motivo il modello d’impresa attuale soffre di continui e pericolosi individualismi, fonte di egocentrismo.

Dobbiamo ricordarci che un’impresa fallisce sempre per tre motivi conseguenziali:

  1. il disordine dei ruoli e delle funzioni aziendali
  2. la falsa produttività
  3. l’onnipotenza delle persone

La mancanza di una forte managerialità incide assolutamente su questi principi negativi di fallimento aziendale.

Il manager di oggi: l’executive manager

Nella mia ricerca perdurante di capire esattamente cosa rende veramente i manager i migliori per la crescita dell’organizzazione, nello studio del padre della consulenza moderna, Peter F. Drucker, appare maestoso e sintetico ciò che deve caratterizzare la qualità del manager di oggi. Per meglio dire, per essere un reale “executive manager”.

Come esprime il consulente americano di origini austriache:

“Essere efficace è il prodotto di un executive. In poche parole, deve fare le giuste cose. Intelligenza, immaginazione e conoscenza sono risorse essenziali, ma solo l’efficacia e la determinazione le convertono in risultati. Senza l’efficacia, esse creano solo limiti che non si possono raggiungere ed oltrepassare. L’executive manager sono i leader intermedi che, dal valore del proprio ruolo nell’organizzazione e dalle proprie capacità acquisite, prendono decisioni nella normale operatività che hanno un impatto significativo nella performance e produttività aziendale. Purtroppo, molti manager anziché essere orientati all’efficacia ed alla produttività, si disperdono nella futilità delle proprie azioni.”

Peter F. Drucker

Poche parole semplici e chiare che spiegano come l’efficacia alla produttività sia il valore principe che deve contraddistinguere il manager contemporaneo. In essenza, essere un manager efficace, ossia “executive”, significa essere capace di porsi le seguenti 8 domande:

  • essi si chiedono “cosa dev’essere fatto?”
  • essi si chiedono “cosa è giusto per l’impresa?”
  • essi sviluppano piani d’azione
  • essi si prendono la responsabilità delle proprie decisioni
  • essi si prendono la responsabilità della comunicazione
  • essi sono focalizzati sulle opportunità e non nei problemi
  • essi sviluppano riunioni produttive
  • essi pensano e parlano col “noi” e non con il “io”

Le prime due competenze creano la conoscenza di cui hanno bisogno. Le seguenti quattro permettono alla conoscenza di diventare azione. Le ultime due fanno si che l’intera organizzazione si senta responsabile.

Assolutamente, ogni imprenditore e general manager desidera avere una leadership intermedia con tale umiltà ed ambizione.

Cambiamenti e opportunità: il problem solving di un manager

Gli executive manager sono vincenti perché orientati a focalizzarsi sulle opportunità e non solo sui problemi. Focalizzarsi solo sul problem solving, pur se necessario, non produce risultati. Esplorare ed espandere opportunità produce invece risultati. Gli executive manager vedono nel cambiamento un’opportunità e mai una minaccia.

Essi vedono, durante il proprio operato, le seguenti 7 opportunità per il miglioramento, senza da queste vivere demotivazioni e rinunce di un atteggiamento vincente:

  • un inaspettato successo o fallimento nella propria impresa, in un’impresa del settore o nel mercato
  • un gap tra com’è e come dovrebbe essere nel mercato, in un processo, il prodotto o il servizio
  • un’innovazione in un processo, in un prodotto od un servizio, sia all’interno che all’esterno dell’impresa
  • i cambiamenti nella struttura d’impresa o di mercato
  • i cambiamenti sociali e demografici
  • i cambiamenti nel modo di pensare, nei valori, nelle percezioni, nelle tendenze o nelle mode, nella nuova conoscenza o nuova tecnologia

Essi si assicurano che i problemi non oltrepassino mai le opportunità. In tale accezione, gli executives mettono sempre le persone migliori sulle opportunità e mai sui problemi.

Fattori che indeboliscono il manager “contemporaneo”

Gli imprenditori ed i general manager devono, però, osservare ed evitare che i propri executive manager vengano indeboliti dai seguenti 4 fattori aziendali. Infatti, l’executive manager sovente opera in un ambiente che non sempre si confà con la responsabilità strategica del proprio ruolo. Deve gestire 4 situazioni di cui difficilmente può avere il controllo.

  1. Il tempo dell’executive tende ad appartenere spesso a qualcun altro. Rischia di essere imprigionato dal disordine dell’organizzazione e bistrattato dalle urgenze dei collaboratori, fornitori e clienti.
  2. L’executive è spesso forzato sull’operatività, anziché essere al centro e protagonista di una positiva azione di cambiamento.
  3. L’executive è spinto ad occuparsi delle inefficienze presenti all’interno dell’organizzazione.
  4. In definitiva, l’executive è all’interno di un’organizzazione. Grazie a questo, tende ad avere esso stesso una distorta visione dell’esterno, poiché molti dei feedback gli giungono da collaboratori e non direttamente da una sua presa diretta. La più o meno reale percezione della realtà esterna e dei suoi continui cambiamenti determina il successo od il fallimento di un’impresa.

L’aumento dell’efficacia può essere realmente l’area di miglioramento a cui possiamo accedere per elevare la qualità produttiva della leadership intermedia.

Conclusioni

Pur se non possiamo generare una nuova generazione di super uomini, il senior executive oggi deve possedere straordinarie abilità sia di analista che di grande decisore. Deve saper lavorare bene con le persone e sapere di organizzazione e di comunicazione. Essere bravo in matematica e possedere artistica e creativa immaginazione. Sappiamo benissimo che è raro incontrare una persona che abbia tutte queste qualità allo stesso tempo; ecco perché basta un’organizzazione in cui i componenti eccellano almeno in una di queste qualità.

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